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董事长的定位和董事会改造
作者:  来源:  日期:2009-07-17  点击:8101
  CHIP——董事会改造 对董事会的改造,有四个台阶——有效管理、高效管理、科学管理、成功管理,它们构成了一个完整的‘芯’——CHIP(P-Person、I-Information、H-High、C-Consistence)。董事会作为一个公司的‘芯’脏,必须关注CHIP。 董事会处于公司治理中最核心的位置。现代企业的竞争从某种意义上说,就是董事会的竞争。所以,改造董事会,使其更有成效,更为成功,是企业取得竞争优势的关键。对董事会的改造,有四个台阶。第一个台阶是“有效管理董事会”。在这个阶段,改造有四个目标:1.没有规范董事会的家族企业和股份制企业,首先建立规范的董事会;2.有了董事会但不发挥作用的,让它真正开始发挥作用;3.董事会和经营层职、责、利混淆不清的,要真正把二者的作用,功能分开来;4.董事会决策体系没有或不明确、不规范的,把决策体系规范化。在有效管理董事会这个阶段,最重要的核心是“选择正确的人”(PERSON)。 第二个台阶是“高效管理董事会”。在这个阶段,改造的目标有:1.理念趋同过程。即董事会成员在企业发展战略等各个方面有相同或是相近的价值观,这是董事会决策快,没有根本性争吵和分歧的关键因素;2.信息对称过程。即为了开好董事会,必须让董事会成员拥有决策所需要的各种信息,包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争分析和财务细分信息;3.非正式沟通过程。为了使正式决策过程更加有效,必须有与之相对应的非正式沟通。这种充分的非正式沟通,重要的是让董事会每个成员都能对决策实践本身的起因、变化、发展的脉络有大致的了解和跟踪。在这个阶段的核心是“拥有充分的信息”(INFORMATION)。 第三个台阶是“科学管理董事会”。这个阶段的目标是:1.实施战略监控。就是对公司战略制定的实施的动态跟进检查,及时对出现的新情况进行分析,并据此适当调整战略内容以及实施方式;2.财务监控 。对公司的财务状况进行分析、研究,对于公司战略实施过程中出现的问题,从收入结构、成本结构、资金运用结构方面进行分析;3.人才监控。对公司高层次人员进行素质判断,要把握高层管理人员的战略实施能力、改变公司经营状况的能力;4.风险监控。对公司在战略推进过程中可能出现的各种风险进行充分的评估,并对出现的危机进行及时迅速的反应。这个阶段的核心是“坚持高标准”(HIGH STANDARD)。 第四个阶段是“成功管理董事会”。在这个阶段的目标是:1.战略管理改造。把董事会从操作性管理机构改造成为战略管理机构。这时公司的基础管理要达到相当水平;2.资本经营改造。把董事会从关注产品经营改造成为关注资本经营;3.制度创新改造。在资本经营改造中,必须带来企业制度上的挑战和冲突,这时,就需要创新企业制度;4.文化改造。由于制度创新而带来的企业文化再造,对于大公司而言,难度更大、时间更长。与之相对应,董事会本身也要经历文化改造。在这个阶段的核心是“坚持”(CONSISTENCE)。 要使国有企业的董事会发挥作用,有几个方面的工作是必须的: 首先要加强对董事会成员的培训。有的企业因为经营下滑而召开董事会,但是在三天的会上,第一天讨论总经理的薪酬问题,第二天讨论是否开设分支机构的问题,第三天讨论公司考勤制度问题。这说明,很多国有企业的董事并不会当董事。正确的行为应该是讨论大的战略问题、人才储备问题、风险问题。如果他们接受过正规商学院的培训,模拟过董事会的会议进程,结果就会很不一样。 其次要经常召开董事会,尤其是那些改制刚刚完成的企业,有很多新情况,要求董事会及时解决。 第三是在召开董事会以前一定要事先准备议题和书面材料。 第四是董事会成员之间要有充分的讨论、沟通。反对一个方案,并不是否定一个人,在董事会上,只有收集到更多的对于董事会议题方案的不同意见,才能使最终的决策更加科学合理。 董事会内有分歧是正常的,没有分歧就有问题了。关键在于是否有良好的协调机制。所谓开会就是妥协,一个高明的董事会在妥协中求得自身的最大利益。除此之外,一个有效的制度也是非常重要的,一般可以在“从众通过”、“从贤通过”、“从权通过”中选择一个模式。 “从众通过” 就是少数服从多数,这对于熟悉的事务和正常的环境下是正确的,但对于进入或投资一个新领域、新技术、新管理体系时,由于大家对于新生事物出于本能的风险规避,从众通过有非系统风险。 “从贤通过”就是“谁对听谁的”,这有两个前提:一是大部分董事能让不同的观点有机会和时间证明自己的正确性,二是董事会成员都是高度职业化,理性的人,没有你死我活的矛盾冲突。 对于成熟的公司业说,“从权通过”就是某些董事(主要是独立董事)拥有与其股权不相对应的特权,这对于公司的理性决策是一种制度上的保证,也是成熟董事的标志之一。
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